Es sind Zeiten des Wandels für die Dialogue Company . Im März dieses Jahres verlässt Andreas Heinecke nach mehr als 30 Jahren an der Spitze der Dialoginitiativen seine Position als Geschäftsführer des Dialog Sozialunternehmens und des Dialoghauses.
Svenja Weber übernimmt die Geschäftsführung für beide Organisationen und erneuert damit die Führung des Dialoghauses. Ich habe sie interviewt. Lernen Sie die neue Dialogue-Chefin kennen.
Wie stellen Sie Svenja Weber vor?
Ich bin in Hamburg geboren. Ich bin heute 47 Jahre alt und habe zwei Kinder im Alter von 13 und 18 Jahren. Ich bin ein familienorientierter Mensch. Ich habe versucht, die Welt zu erkunden und bin in Oxford zur Schule gegangen, habe in Australien und Kanada gelebt. Ich halte mich für einen offenen Menschen und liebe es, andere Kulturen kennenzulernen. Und obwohl ich mich bemüht habe, im Ausland zu leben, bin ich zurückgekommen. Und das ist gut so. Ich glaube wirklich, dass Hamburg ein schöner Ort ist, um eine Familie zu gründen. Nicht für jeden. Aber für mich.
Als Profi ist mein Markenzeichen "Ich liebe es, verschiedene Perspektiven zusammenzubringen" und das kommt von meinem beruflichen Hintergrund. Ich habe bei der Film- und Werbeproduktion angefangen. Dann wechselte ich in unser Familienunternehmen, eine Bildungsakademie, die kurz darauf zu einer Business School wurde. Ich habe in allen Bereichen gearbeitet und war zuletzt Geschäftsführerin. Danach wechselte ich in den Bereich der Sozialwirtschaft und arbeitete für ein Start-up-Unternehmen, das Menschen, die vom Arbeitsmarkt ausgegrenzt waren, unterstützte.
Was hat Ihre Führungsqualitäten geprägt?
Ich wollte immer etwas bewirken. Das wurde mir klar, als ich nach der Geburt meines ersten Kindes und während meiner Arbeit für die Filmproduktionsfirma an den Empfang versetzt wurde. Das war mir nicht genug.
Ein weiterer wichtiger Moment war, als wir den Hochschulbereich der Wirtschaftsschule schließen mussten. Das war wirklich eine harte Zeit. Es war, als würde man ein Baby großziehen und es dann verlieren.
Ein dritter Wendepunkt trat ein, als ich für das Start-up arbeitete. Es war sinnvoll, Menschen zu unterstützen, die vom Arbeitsmarkt ausgegrenzt worden waren. Wir verarbeiteten ungenutzte Früchte, um Säfte und andere Produkte herzustellen. Ich wollte die Ergebnisse und das Potenzial der Menschen optimieren. Aber ich war schockiert, als sie mir sagten, dass sie weder mehr anbauen wollen noch mehr Geld brauchen. Sie waren glücklich, so wie sie waren.
Und meine letzte Erfahrung, die meine derzeitige Führungsrolle geprägt hat, war ein achtwöchiger Krankenhausaufenthalt aufgrund eines Burn-outs. Ich brauchte einige Zeit, um mich neu zu orientieren und meine persönlichen und beruflichen Prioritäten zu definieren und dies nicht als Scheitern des Lebens zu sehen, sondern als ein Geschenk, das es mir ermöglicht, mich für den Rest meines Lebens zu schärfen.
Welche Lehren haben Sie aus dieser Situation gezogen?
Die erste ist, ein Gleichgewicht zwischen Vision und Pragmatismus zu finden. Das habe ich bei der Beendigung des Schulbetriebs gelernt. Ich glaube immer noch an Menschen, die eine Vision haben. Aber man braucht auch Partner, die eine realistische Sichtweise haben. Wenn der Markt für Ihr Produkt noch nicht bereit ist, kann es manchmal besser sein, sich zurückzuziehen oder zu warten. Das ist uns passiert, wir waren dem Markt mit dem Fokus unserer Business School einen Schritt voraus.
Die zweite Lektion ist, dass ich gelernt habe, mehr auf Zusammenarbeit und Integration zu setzen. Die Vision kann nicht nur die eigene sein. Das passierte, als ich das Startup optimieren wollte. Ich hatte eine Vision im Kopf, aber die Mitarbeiter nicht. Es gibt viele, die mit einbezogen werden müssen: Partner und Kollegen.
Schließlich lernte ich Reframing. Früher hatte ich einen starken Glaubenssatz: Ich muss etwas Hervorragendes machen, um einen Wert zu haben. Schließlich wollte ich etwas bewirken, und ich kam aus einem Bereich der Führungskräfteausbildung, in dem man lernt, Werte zu schaffen. Aber ich habe meinen Glaubenssatz neu formuliert: Veränderungen sind nicht nötig, weil etwas schief läuft, sondern um Nachhaltigkeit in der Zukunft zu gewährleisten.
Und wie sieht Ihre Führung heute aus?
Ich hinterfrage, was ich tue. Ich habe gelernt, umzudenken und neu zu denken, um viele Perspektiven zu haben.
Ich hinterfrage auch mich selbst, nicht nur das Was und das Wie, sondern auch das Warum. Das hat etwas mit Wirkung zu tun.
Mir ist klar, dass ich nicht der Experte bin, obwohl ich eine Führungskraft bin. Es braucht mehr als eine Führungskraft, um großartige Ergebnisse zu erzielen.
Und schließlich bin ich kein Hierarchiemensch und liebe es, Fachwissen zusammenzubringen. Und das erreicht man am besten durch Zusammenarbeit und Einbeziehung.
Wie sind Sie mit den Organisationen des Dialogs in Kontakt gekommen?
Ich habe Andreas im Jahr 2020 kennengelernt, dem Dialoghaus bei einer Crowdfunding-Kampagne während der Pandemie geholfen und habe mich für beide Organisationen, DSE und das Dialoghaus, begeistert, weil sie beide Themen haben, die ich liebe: die Bildungsseite und den sozialen Fokus.
Was möchten Sie dem internationalen Dialoghaus-Netzwerk als erstes mitteilen?
Ich möchte ihnen sagen, dass ich beeindruckt bin, dass unsere internationale Gemeinschaft eine Stimme für eine integrativere Welt hat. Ich möchte dazu beitragen, dass wir unser Potenzial als Bewegung ausschöpfen, indem wir die große Stimme nutzen, die wir in der Gemeinschaft haben, der wir angehören.
Ich betrachte den Dialog als eine transformative Bewegung und eine intensive erfahrungsbasierte Lernmethode, die wir nutzen, um Barrieren zu überwinden und die Welt menschlicher zu machen. Ich gebe nicht vor, alles zu verändern. Meine Aufgabe ist es, die Nachhaltigkeit des Dialogs für die Zukunft zu sichern. Und wie ich schon sagte, möchte ich dies tun, indem ich all das Potenzial, das ich sehe, zusammenbringe und die Bewegung lauter werden lasse.